Przy dostosowaniu Polski do Unii Europejskiej zatrudniono w Polsce 300 000 urzędników w pocie czoła wykonujących prace urojone rzekomego doradztwa, nadzoru i dokumentacji, których obfita kartoteka przechowywana jest 10 lat w piwnicznych archiwach urzędów, a potem komisyjnie wpuszczana do niszczarek. Ich pensje kosztują wielokrotnie więcej niżby kosztował zasiłek dla nich jako bezrobotnych, a do tego ich wymagania komplikują życie ludziom produktywnym.
Rząd zamiast szukać oszczędności w ich zwolnieniu (jak wcześniej zwolniono państwowych stoczniowców, robotników rolnych, górników) nawet o tym nie piśnie, tylko grozi nowymi podatkami nakładanymi na ludzi produktywnych.
Żeby zrozumieć sposób myślenia biurokratów warto przeczytać wypis z książki Cyryla Parkinsona ("Książka i Wiedza" 1992), który genialnie i dowcipnie opisał mechanizmy funkcjonowania urzędników brytyjskich XX wieku.
Andrzej Dobrowolski
Prawo Parkinsona czyli rosnąca piramida
Im więcej czasu mamy na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera. Powszechne uznanie tego faktu wyraża się w przysłowiowym powiedzeniu: "Najbardziej zajęty człowiek to ten, który ma mnóstwo czasu." W ten sposób starsza pani, która nie ma nic do roboty, może poświęcić cały dzień na napisanie i wysłanie pocztówki do swojej siostrzenicy w Bognor Regis. Godzinę zabierze je znalezienie pocztówki, drugą - szukanie okularów, pół godziny odnalezienie adresu, godzinę i kwadrans napisanie tekstu, dwadzieścia minut wahanie, czy wziąć parasol idąc do skrzynki na sąsiednią ulicę. Cały ten wysiłek, który zajętemu człowiekowi zajmuje trzy minuty, może zatem dla innej osoby stać się dniem niepokoju, udręki i zmęczenia.
Jeśli więc przyjmiemy, że zależność między pracą (zwłaszcza pracą biurową) a czasem niezbędnym do jej wykonania jest dość elastyczna, zobaczymy, że ilość pracy faktycznie wykonanej nie ma nic albo ma bardzo niewiele wspólnego z liczbą osób przy niej zatrudnionych. Brak aktywności nie musi być koniecznie równoznaczny z odpoczynkiem. Brak zajęcia nie musi się ujawniać w manifestacyjnym próżnowaniu. Praca, którą należy wykonać, nabiera znaczenia i staje się bardziej skomplikowana w stosunku wprost proporcjonalnym do czasu, jaki można jej poświęcić. Jest to fakt szeroko znany, lecz mniej uwagi poświęca się jego ogólniejszym konsekwencjom, zwłaszcza w zakresie administracji publicznej.
Politycy i płatnicy podatków uznali (przy sporadycznych okresach zwątpienia), że wzrost liczny urzędników jest spowodowany zwiększeniem ilości pracy do wykonania. Cynicy, podając to przekonanie w wątpliwość, wyobrażali sobie, że przy większej liczbie urzędników niektórzy z nich mogliby nic nie robić albo że wszyscy mogliby pracować w mniejszym wymiarze godzin.
Lecz ani wiara jednych, ani zwątpienie drugich nie mają z tym zagadnieniem nic wspólnego.
W istocie rzeczy nie w ogóle żadnej współzależności pomiędzy liczbą urzędników a ilością wykonywanej pracy. Wzrostem liczby urzędników rządzi bowiem Prawo Parkinsona i wzrost ten będzie dokładnie taki sam bez względu na to, czy pracy będzie więcej, mniej czy nie będzie jej w ogóle. Znaczenie Prawa Parkinsona polega na tym, że jest to prawo wzrostu, oparte na analizie czynników rządzących tym wzrostem.
Ważność tego niedawno odkrytego prawa musi opierać głownie na danych statystycznych, które zostaną podane niżej. Przeciętnego czytelnika bardziej zainteresuje wyjaśnienie czynników stanowiących podstawę ogólnej tendencji, którą to prawo definiuje. Pomijając (liczne zresztą) czynniki techniczne, możemy na początku rozróżnić dwie siły napędowe. Dla naszego obecnego celu mogą być one reprezentowane przez dwa niemal aksjomatyczne twierdzenia. A mianowicie:
1. Urzędnik pragnie mnożyć podwładnych, a nie rywali, i
2. Urzędnicy przysparzają sobie nawzajem pracy, jedni drugim.
By zrozumieć czynnik pierwszy, wyobraźmy sobie urzędnika, powiedzmy A, który twierdzi, że jest przepracowany. Nieważne, czy tak jest w rzeczywistości czy nie. Nawiasem mówiąc, powinniśmy uwzględnić fakt, że owo uczucie (czy złudzenie) A może być po prostu wynikiem spadku energii, co jest normalnym objawem średniego wieku.
Otóż na owo rzeczywiste lub rzekome przepracowanie istnieją, ogólnie mówiąc, trzy możliwe rady. A może podać się do dymisji ; może podzielić się pracą z kolegą, którego nazwiemy B; może wreszcie poprosić o przydzielenie mu dwóch pomocników: C i D.
Jednakże historia nie notuje zapewne wypadku, żeby A wybrał inne rozwiązanie niż trzecie. Podając się do dymisji, traci posadę i emeryturę. Prosząc o mianowanie B, urzędnika w tym samym co on sam stopniu służbowym, przysparza sobie tylko rywala do awansu na miejsce opróżnione przez W, kiedy W (nareszcie) pójdzie na emeryturę. Zatem A postara się raczej o C i D, zależnych od niego młodych ludzi. Dodadzą mu oni znaczenia, a ponadto podzieliwszy pracę na dwa działy, pomiędzy C i D, będzie jedynym człowiekiem ogarniającym całość.
W tym miejscu należy sobie koniecznie zdać sprawę, że C i D są w pewien sposób nierozłączni. Mianowanie samego C byłoby niemożliwe. Dlaczego? Ponieważ C, gdyby był sam, dzieliłby pracę z A i w ten sposób powstałaby niemal ta sama sytuacja, która została odrzucona w przypadku z B, tym bardziej rzucająca się w oczy, że C byłby jedynym możliwym następcą A. Podwładnych musi być więc dwóch lub więcej - w ten sposób każdego z nich trzyma w karbach obawa przed awansem drugiego. Kiedy z kolei C będzie skarżył się na przepracowanie (co z pewnością zrobi), A, zgadzając się z nim, doradzi mianowanie dwóch urzędników do pomocy C. Ale może uniknąć wewnętrznych sporów tylko wtedy, jeśli doradzi mianowanie następnych dwóch urzędników do pomocy D, którego sytuacja jest zupełnie taka sama. Po zaangażowaniu E, F, G i H awans A jest właściwie pewny.
Siedmiu urzędników wykonuje teraz pracę, którą przedtem wykonywał tylko jeden. I teraz zaczyna działać czynnik 2, ponieważ tych siedmiu stwarza sobie wzajemnie tyle pracy, że wszyscy są całkowicie zajęci, zaś A w rzeczywistości pracuje więcej niż kiedykolwiek. Wpływający dokument trafia kolejno do każdego z nich. Urzędnik E decyduje, że ta sprawa należy do F, ten przedstawia projekt odpowiedzi C, Który gruntownie go przerabia, zanim naradzi się z D, ten zaś poprosi G, aby tym się zajął. Jednakże G idzie właśnie na urlop i przekazuje akta H, który redaguje notatkę. Podpisana przez D notatka wraca do C, który swój projekt odpowiednio zmienia i kładzie nowa wersję przed obliczem A.
Cóż robi A? Byłby całkowicie usprawiedliwiony, gdyby podpisał papier nie czytając go, ponieważ ma wiele innych spraw na głowie. Ale wiedząc już, że w przyszłym roku zostanie następcą W, musi zadecydować, czy C czy D nadają się do tego, by objąć stanowisko po nim. Musi wyrazić zgodę na to, żeby G poszedł na urlop, choć może nie jest jeszcze do tego całkowicie uprawniony. Zastanawia się, czy zamiast niego nie powinien pójść H ze względu na swój stan zdrowia. Ostatnio wyglądał blado - na pewno częściowo, lecz nie wyłącznie, z powodu swych kłopotów rodzinnych. Ponadto należy rozstrzygnąć problem podwyżki pensji dla F na okres konferencji oraz wniosek E o przeniesienie do Ministerstwa Opieki Społecznej. A słyszał także, że D zakochał się w zamężnej maszynistce, a G i F nie rozmawiają ze sobą, nikt nie ma pojęcia dlaczego. Wobec tego A mógłby się pokusić o podpisanie projektu C i uważać tę sprawę za załatwioną. Ale A jest człowiekiem skrupulatnym. Jakkolwiek zaprzątają go problemy, które jego koledzy stwarzają sobie samym i jemu - problemy stworzone przez sam fakt istnienia tych urzędników - A nie jest kimś, kto lekceważyłby swe obowiązki.
Czyta więc ów projekt uważnie, skreśla niejasne akapity dodane przez C i H i doprowadza dokument do formy nadanej mu pierwotnie przez zdolnego (choć kłótliwego) F. Poprawia błędy językowe - żaden z tych młodych ludzi nie potrafi pisać gramatycznie - i w końcu redaguje odpowiedź tak, jak zostałaby ona napisana, gdyby urzędników C i H nigdy nie było na świecie.
Zbyt wiele osób poświęciło zbyt wiele czasu, żeby uzyskać ten sam rezultat. Nikt nie próżnował. Wszyscy pracowali jak najlepiej. I kiedy A opuszcza wreszcie biuro i udaje sie w drogę powrotną do domu w Ealing, jest już późny wieczór. Pośród gęstniejącego mroku gasną ostatnie światła w biurze, co oznacza koniec jeszcze jednego dnia mozolnej pracy administracyjnej. Przygarbiony, z gorzkim uśmiechem na ustach A wychodzi jako jeden z ostatnich, przekonany, że siwe włosy i długie godziny przebywania w biurze są ceną, jaka płaci sie za powodzenie.
Z przedstawionego opisu działających tu czynników student nauk politycznych zorientuje się, że urzędnicy administracji muszą mnożyć się w mniejszym lub większym stopniu. Jednakże nic jeszcze nie powiedziano na temat czasu, jaki prawdopodobnie upłynie pomiędzy datą nominacji A a datą, od której H nabywa prawa do emerytury. Zgromadzono tu ogromną ilość materiału statystycznego i Prawo Parkinsona wyprowadzone zostało właśnie z analizy tych danych. Brak miejsca nie pozwala na szczegółowe badania, ale czytelnika zainteresuje może wiadomość, że rozpoczęto je od budżetu Marynarki. Wybrano właśnie Marynarkę Królewską , ponieważ o wiele łatwiej określić zakres działania Admiralicji niż na przykład zakres działalności Ministerstwa Handlu. Zagadnienie dotyczy jedynie stanu liczbowego i tonażu. Oto pewne typowe liczby. W roku 1914 Marynarka liczyła 146 000 oficerów i marynarzy, 3249 funkcjonariuszy i urzędników doków i 57 000 dokerów. w roku 1928 było już tylko 100 000 oficerów i marynarzy, 62 439 robotników, za to liczba funkcjonariuszy i urzędników dokowych wzrosła do 4558. Co do floty wojennej, to w roku 1928 była ona zaledwie cząstka floty z roku 1914 - 20 wielkich okrętów bojowych w porównaniu z 62. W tym samym okresie liczba urzędników Admiralicji wzrosła z 2000 do 3569, tworząc (jak to ktoś powiedział) "wspaniałą marynarkę lądową".
Tabela uwidacznia te liczby:
Ówczesna krytyka dotyczyła głównie dysproporcji pomiędzy liczbą jednostek floty a liczbą urzędników. Ale to porównanie jest nam w tej chwili niepotrzebne. Powinniśmy natomiast zwrócić uwagę na to, że liczba urzędników wzrosła z 2000 w roku 1914 do 3569 w roku 1928 i że wzrost ten nie pozostawał w żadnym związku ze zwiększeniem się ilości ich pracy. W gruncie rzeczy bowiem w Marynarce w tym okresie zmniejszono liczbę osób o jedną trzecią i okrętów o dwie trzecie. Co więcej począwszy od 1922 roku nie spodziewano się nawet powiększenia jej potencjału, ponieważ ogólna liczba okrętów (w przeciwieństwie do ogólnej liczby urzędników(!)) została ograniczona Układem Morskim podpisanym w tym roku w Waszyngtonie. Mamy zatem 78% wzrostu w okresie 14 lat, a więc średnią roczną 5,6% w stosunku do pierwotnej liczny ogólnej. W rzeczywistości jednak jak zobaczymy, stopa wzrostu nie kształtowała się tak równomiernie. W tym stadium naszych rozważań musimy jedynie wziąć pod uwagę procent wzrostu w danym okresie.
Czy to powiększenie się ogólnej liczby urzędników administracji można uważać za zjawisko wyjątkowe, jeśli się wie, że zawsze musi ona rosnąć zgodnie z zasadą prawa kierującego jej wzrostem? W tym miejscu można by podkreślić, że w omawianym okresie nastąpił gwałtowny rozwój techniki morskiej. Używanie maszyn latających przestało być domeną dziwaków. Zaczęto na szeroką skalę stosować skomplikowane aparaty elektryczne. Uznawano łodzie podwodne, jeśli nawet ich nie pochwalano. Mechaników okrętowych zaczęto traktować prawie jak ludzi. Moglibyśmy więc przypuszczać, że w tak rewolucyjnej epoce magazynierzy musieli sporządzać o wiele bardziej skomplikowane rejestry. Moglibyśmy nie dziwić się, że na liście płac wzrosła liczba kreślarzy, konstruktorów, techników i naukowców. Jednakże liczba tych pracowników wzrosła tylko o 40%, podczas gdy liczba ludzi z Whitehall o 80%. Na każdego nowego nadzorcę lub elektryka w Portsmouth przypadło dwóch nowych urzędników na Charing Cross. Mogłoby to skłaniać do pochopnego wniosku, że stopa wzrostu personelu administracyjnego jest prawdopodobnie dwukrotnie wyższa od stopy wzrostu personelu technicznego, i to wtedy, gdy naprawdę pożyteczny potencjał (w tym przypadku - marynarze) zmniejsza się o 31%. Dowiedziono jednak statystycznie, że ten ostatni procent nie ma tu nic do rzeczy. Liczba urzędników rosłaby w takim samym tempie, nawet gdyby nie było żadnych marynarzy.
Ciekawe byłoby prześledzenie dalszego rozwoju, w rezultacie którego liczba pracowników Admiralicji wzrosła z 8118 w roku 1935 do 33 788 w roku 1954. Ale jeszcze lepszego materiału do studiów dostarcza personel Ministerstwa Kolonii w okresie upadku imperium. Statystykę Admiralicji komplikują pewne czynniki (np. oddział lotnictwa morskiego) utrudniające przeprowadzenie porównania pomiędzy danym rokiem a następnym. Zwiększenie Ministerstwa Kolonii jest tym bardziej znamienne, że dotyczy ono wyłącznie zagadnień administracyjnych. Oto co pokazuje odpowiednia statystyka:
Zanim obliczymy stopę wzrostu, musimy zauważyć, że zakres odpowiedzialności tego ministerstwa ulegał w ciągu owych dwudziestu lat licznym wahaniom. W latach 1935-1939 terytoria kolonialne zarówno pod względem powierzchni, jak i liczby ludności niewiele się zmieniły. Około roku 1943, w związku z przejściem pewnych obszarów w ręce nieprzyjaciela, wyraźnie się zmniejszyły. Powiększyły się znowu w roku 1947, lecz od tego czasu k u r c z y ł y się stale z roku na rok, gdyż kolonie, jedna po drugiej, uzyskiwały niepodległość. Rozsądnie byłoby przypuszczać, że owe zmiany w kształcie imperium odbiją się na kształcie administracji centralnej. Ale jeden rzut oka na cyfry wystarczy, by nas przekonać, że liczba personelu stale i nieuchronnie w z r a s t a . A ten wzrost, jakkolwiek zależny od wzrostu zaobserwowanego w innych ministerstwach, nie ma nic wspólnego z wielkością - ani nawet z samym istnieniem - imperium. Jakie są procenty wzrostu? Pomińmy dla naszego celu raptowny wzrost personelu towarzyszący zmniejszeniu się odpowiedzialności podczas drugiej wojny światowej.
Zanotujmy raczej stopy wzrostu w okresie pokoju: ponad 5,24% pomiędzy rokiem 1935 a 1939 oraz 6,55% pomiędzy rokiem 1947 a 1954. Daje to średnią wzrostu 5,89% rocznie, a więc znamiennie zbliżoną do takiej, jaką stwierdziliśmy już przy wzroście personelu Admiralicji pomiędzy rokiem 1914 a 1928.
Dalsza i bardziej szczegółowa analiza stanu zatrudnienia w ministerstwach nie byłaby na miejscu w niniejszej książce. Można jednak mieć nadzieję, że uda sie wyprowadzić następny wniosek co do czasu, jaki zapewne upłynie pomiędzy pierwszą nominacją danego urzędnika a późniejszym zaangażowaniem dwóch lub więcej jego pomocników.
Wszystkie nasze dotychczasowe badania , zajmujące sie jedynie problemem wzrostu liczby personelu, wskazuje na średnią wzrostu - 5,75% rocznie.
Ustaliwszy to, możemy teraz wyrazić 
Prawo Parkinsona za pomocą wzoru matematycznego: w warunkach pokojowych w każdej dziedzinie administracji publicznej można oczekiwać, że wzrost personelu będzie zgodny z następującym wzorem:
gdzie k oznacza liczbę urzędników szukających awansu poprzez mianowanie swych podwładnych; l przedstawia różnicę pomiędzy wiekiem nominacji i emerytury; m jest liczba godzin poświęconych na pisanie wewnątrz-służbowych notatek, przypadającą na jednego urzędnika; n przedstawia liczbę rzeczywistych jednostek administracyjnych, a x równa się liczbie nowych urzędników zatrudnianych każdego roku. Matematycy, oczywiście, zrozumieją od razu, że aby obliczyć procent wzrostu, musza pomnożyć x przez 100 i podzielić przez wynik z poprzedniego roku (y).
W ten sposób:
I ta wartość zawsze będzie sie wahać pomiędzy 5,17% a 6,56%, niezależnie od zmieniającej sie ilości pracy do wykonania (j e ś l i t a k a p r a c a w o g ó l e i s t n i e j e).
Odkrycie tej formuły i głównych zasad, na których się opiera, nie ma oczywiście żadnego politycznego znaczenia. Nie chcielibyśmy nawet zbadać czy ministerstwa i urzędy powinny się rozwijać. Ci, którzy uważają, że rozwój ten jest niezbędny dla realizacji pełnego zatrudnienia, mają prawo do takiego zdania. Ci, którzy wątpią, jakoby stabilizacja ekonomiczna opierała się na wzajemnym czytaniu przez urzędników zredagowanych przez nich notatek, mają także prawo do wyrażania swych opinii.
W obecnym stanie badań przedwczesna byłaby prawdopodobnie próba ustalenia liczbowej proporcji, jaka powinna istnieć pomiędzy administrującymi a administrowanymi. Zakładając jednak, że maksymalna proporcja istnieje, można będzie zapewne wkrótce obliczyć, posługując sie wzorem, ile lat upłynie, zanim osiągnie się tę proporcję w danym społeczeństwie. Przewidywanie takiego rezultatu nie ma jednak również żadnego politycznego znaczenia. Nie można też dość mocno podkreślić, że Prawo Parkinsona jest odkryciem czysto naukowym, którego, poza teorią, nie można zastosować do aktualnej sytuacji politycznej. Ale nie do botanika należy wyrywanie zielska. Wystarczy, że powie, z jaką szybkością ono rośnie.
Cyryl Parkinson